Einführung in die Holakratie

Wer heute Unternehmen führen muss, braucht ein System, das mit den ständigen Veränderungen in der Umwelt gut fertig wird. Ein Versuch in diese Richtung ist das Konzept der Holakratie, das etwa 2015 in dieser Form entstand.

Alle paar Jahre wird im Bereich Management-Strategien etwas angeblich vollkommen Neues erfunden. Sieht man näher hin, ist es meistens nicht ganz neu, sondern irgendwie schon mal dagewesen. So ist es auch bei der Holakratie (Holacracy). Erfunden hat sie Brian J. Robertson, ehemals Softwareentwickler, nun Holakratie-Promotor mit eigener Beratungsfirma (HolacracyOne). Die Grundlagen von Inhalt und Umsetzung beschreibt er in dem Buch „Holacracy -Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt“, bereits 2015 erschienen beim Wirtschaftsverlag Vahlen. Dabei geht es in dem gut 200 Seiten schmalen Band zunächst ums Konzept, dann um seine wesentlichen Bestandteile und um eine Beschreibung der ersten Einführungsschritte.

Die besondere Stärke von Holakratie soll sein, dass das Unternehmen höchst sensibel auf alle internen und externen Veränderungen reagieren und sich flexibel und schnell anpassen kann. Dies sei in unsicheren, sehr veränderungsträchtigen Zeiten wie unseren besonders wichtig.

Das Verfahren geht auf den Ansatz der Soziokratie zurück, eine Managementmethodik, die vor allem für das gleichberechtigte und effektive Management von Non-Profit-Organisationen zugeschnitten ist. Die Begrifflichkeit Holakratie stützt sich auf den konservativen Intellektuellen Arthur Köstler. Ein Holon ist nach ihm ein Ganzes als Teil eines größeren Ganzen, wobei die im übergeordneten ganzen autonom zusammenwirkenden Holone zusammen eine Holarchie bilden.  

Verfassung mit Versionsnummer

Holakratie im Unternehmen stützt sich dabei auf eine sogenannte „Verfassung“. Ein Begriff, den man mit Stabilität und Unwandelbarkeit assoziiert. Doch Fehlanzeige: Die Holakratie-Verfassung findet sich nicht im Buch, sondern nur auf einer Website, und dort mittlerweile in Version 4.0. Die dazu erhältliche Druckversion, Kostenpunkt 14,95 Dollar, befindet sich bereits in Version 4.1.

Das wirft natürlich Fragen auf: Wie oft wird die Verfassung versioniert, wie stark unterscheiden sich die Versionen, und sollen Unternehmen ihre „Revolution“ der jeweils neuesten Version anpassen? Oder aber sollen sie sich für eine Version entscheiden und am späteren Fortschritt der Verfassung nicht mehr teilnehmen? Das tun schließlich auch viele Nutzer eines IT-Betriebssystems – diese Analogie stammt nicht von der Autorin dieser Rezension, sondern von Robertson, der ja aus der IT stammt. Sein zweites Steckenpferd scheint Biologie zu sein, denn auch Analogien aus diesem Sektor findet man gehäuft. Etwa greift Robertson ständig auf den Begriff Evolution zurück. Er übersieht dabei, dass dieses Phänomen in seiner ganzen Tiefe in der Biologie noch gar nicht richtig verstanden ist und dass man es deshalb vielleicht nicht für die Weiterentwicklung einer internen Unternehmensstruktur oder -managementpraxis verwenden sollte, auch wenn dies ständig geschieht.

Die Evolution der Verfassung etwa verwirrt, weil Robertson immer wieder darauf hinweist, wie wichtig das Einhalten dieser Verfassung möglichst in ihrer vollständigen Form ist, um von der Holakratie zu profitieren.

Jeder ist verantwortlich

Was ist das wichtigste Prinzip der Holakratie? Ganz einfach: Sie soll die Gestaltungsmacht der übergeordneten Managementprozesse von den Schultern des Management herunter- und einem anonymen, dem Sinn des Unternehmens dienenden „Prozess“ aufladen. Die Struktur des Prozesses soll dazu führen, dass alle Mitarbeiter als Erfüller der von ihnen übernommenen Rollen Eigenmacht und Autonomie zur Erfüllung ihrer jeweiligen Aufgaben erhalten sollen, in die das obere Management (das es in diesem Sinne nicht mehr wirklich gibt) operativ nicht eingreifen darf. Allen Betriebsangehörigen soll das Konzept helfen, persönliche Beziehungen von den Rollen, in denen sie für das Unternehmen tätig sind, zu trennen, um in dessen übergeordnetem Sinn tätig zu werden. Den Unternehmenssinn, ebenfalls ein zentraler Begriff,  definiert Robertson als die Antwort auf die Frage: „Was will die Organisation in der Welt sein, und was will die Welt von der Organisation?“

Strukturell ersetzt Holakratie die verbreitete Aufteilung von Firmen in Bereiche und Abteilungen und eine interne Führungshierarchie ersetzt Robertson durch sogenannte Kreise. Sie können sich untereinander überschneiden oder andere Kreise enthalten. Zu den Kreisen gehören diverse Rollenträger, die jeweils bestimmte Aufgaben („Verantwortlichkeiten“) für den Kreis zu erledigen und zu verantworten haben. Außerdem werden für jeden Kreis sogenannte Links und ein Schriftführer gebraucht. Links stellen sozusagen als Boten die Kommunikation zu anderen Kreisen her. Die Effizienz von Besprechungen und der gesamten Zusammenarbeit soll durch Holakratie gewaltig ansteigen. Allerdings klingt es, als würde zunächst vor allem die Menge an Besprechungen heftig anwachsen, denn jeder Kreis hat davon zwei Sorten: sogenannte Governance- und operative Meetings, deren strikt regelmäßige Durchführung laut Robertson notwendig ist, was jeweils nach rigiden Regeln erfolgt, die ebenfalls von Robertson erdacht und in der Verfassung festgehalten wurden. Robertson bekennt, dass die Einführung des Verfahrens unter anderem deswegen oft mitnichten reibungsfrei verläuft.

Probleme schließlich heißen in der Holakratie-Welt „Spannungen“. Sie sollen von jedem einzelnen Mitarbeiter „gespürt“ und in den Managementprozess eingebracht werden können. Das führt dann sehr schnell zu neuen Verantwortlichkeiten oder gar eine Änderung der Governance. Dadurch sollen potentiell schädliche oder reaktionsbedürftige Prozesse aus der Außen- und Innenwelt des Unternehmens rechtzeitig erkannt und behoben werden.

Totaler Anspruch

Es würde zu weit führen, hier jedes Detail des Holakratie-Konzepts aufzuführen, geht es doch um die Bewertung des Buches, nicht des Konzepts. Im Buch würde man sich vor allem mehr konkrete Umsetzungsbeispiele aus Unternehmen wünschen. Doch davon gibt es vor allem zwei: HolacracyOne, Robertsons eigenes Unternehmen, zum anderen den Online-Schuhhändler Zappos, zweifellos ein erfolgreiches und innovatives Unternehmen. Doch wie Holakratie bei einem klassischen Maschinenbauer, bei einer Taxifirma oder einem Energieunternehmen funktionieren soll, wie in einem großen Handwerksbetrieb oder bei einem öffentlichen Dienstleister, bleibt der Phantasie der Leserschaft überlassen. Ganz zu schweigen von regulierten Märkten, wo die Verantwortung von Führungspersonal schlicht nicht weitergegeben werden darf. Auch Checklisten für die Umsetzung des Konzeptes gibt es nicht. Zur Umsetzung wird dringend auf die Dienste entsprechend geschulter Berater verwiesen.

Immerhin gibt Robertson zu, dass das Konzept nicht zu jeder Firma passe – als Gründe dafür nennt er mangelnde Loslass-Bereitschaft von Führungskreis oder mittlerem Management sowie zu frühes Aufhören mit der Umsetzung.

Ein Trost für Skeptiker: Etwas widerwillig schreibt Robertson, man könne Holakratie auch in Teilbereichen des Unternehmens oder teilweise umsetzen. Doch gingen dann viele positive  Effekte verloren. Immerhin ließen sich mit Elementen von Holakratie auch bei unvollständiger Umsetzung betriebliche Rollen klarer definieren und Besprechungen effektiver gestalten, schreibt Robertson. Das wäre für einen Preis von 24,90 Euro ja bereits ein beträchtlicher Nutzen.

Entgegen dem im Buch mehrfach vertretenen Anspruch, letztlich mache vor allem das Holakratie-Ganze Sinn, glaubt die Autorin eher der auf der Rückseite abgedruckten Einschätzung von getabstract: „Das Buch liefert wertvolle Anregungen für eine moderne Unternehmensorganisation sowie praktische Tipps, etwa um Meetings effizient zu einem guten Ergebnis zu bringen.“ Ein alleinseligmachendes oder gar revolutionäres Konzept zur Aufhebung aller „Spannungen“ in fast jedem Unternehmen, das über loslassbereite Mitarbeiter und Ausdauer verfügt, liefert es dagegen sehr wahrscheinlich nicht.

Bibliographie: Brian J. Robertson: Holacracy. Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt. Vahlen, München, 2015. 205 Seiten, einige s/w-Grafiken, Stichwortverzeichnis. ISBN 973-3-8006-5087-3, 24,90 Euro.

Temperaturen und CO2 steigen munter weiter

Monatlich fasst der Copernicus Climate Change Service (C3S) des Copernicus-Projekts der EU die weltweit aus aktuellen Boden-Wetterstationen gewonnenen sowie zusätzlich gemittelte Langfristdaten zu den Temperaturen in bestimmten sensiblen Regionen zu einem globalen, nach den neuesten Standards erstellten Wetter- und Klimamodell zusammen. Es bildet die weltweite Temperaturentwicklung ab. Anschließend visualisiert C3S die Erkenntnisse in anschaulichen Grafiken. Die Ergebnisse und Grafiken stehen im Internet und werden als per Mail abonnierbares Klimabulletin publiziert. Aus Satellitendaten werden zudem Daten zur weltweiten CO2-Emission gewonnen und ebenfalls veranschaulicht.

Fazit: Die CO2-Werte steigen weiter. Und – wen wundert es – natürlich auch die Temperaturen. Hier ging es im Dezember 2018 weltweit betrachtet, munter weiter aufwärts, auch wenn es in einigen wenigen Regionen etwas kälter war als im Durchschnitt. Teilweise wurden gerade in polnahen Regionen Werte sechs Grad über dem langjährigen Durchschnitt gemessen.

Eigentlich müssten im Angesicht dieser Daten jedem Politiker der Schweiß ausbrechen und es sollte schleunigst gehandelt werden….